|
De “War for Talent” is in volle gang. Tegenwoordig kiezen ze niet voor ons, maar voor wij. Misschien is het tijd om de traditionele vraag hoe je je in een interview gedraagt, om te buigen naar een modernere vraag: hoe kies je een leider? De online editie van het tijdschrift Fortune, dat onlangs een artikel publiceerde ‘Drie meest voorkomende redenen waarom mensen van baan veranderen’, noemde de belangrijkste reden voor gebrek aan sympathie voor hun directe leidinggevende: ‘Ik mag mijn baas niet’. “Hij demotiveert medewerkers. Soms lijkt hij onverschillig voor hen, soms beheerst hij elke stap. ” In dergelijke situaties is niet altijd de baas de enige die de schuld krijgt: soms is zijn gedrag slechts een reactie op omstandigheden, het gedrag van de medewerker zelf of stress. Maar als onvriendelijke relaties in het team, gebrek aan communicatie en de wens om het op te bouwen de norm zijn geworden, dan is het misschien tijd om je cv bij te werken en jezelf af te vragen: “Met welke leider wil ik samenwerken?” De generatietheorie van Strauss-Howe, populair in de zakelijke leeromgeving, verdeelt levende mensen over verschillende generaties in overeenstemming met de geboorteperiode. Elke generatie is opgegroeid in een vergelijkbare sociaaleconomische omgeving die haar gedragsgewoonten en waarden heeft gevormd. Nu gaat de aandacht vooral uit naar generatie Y, de “millennials” van 1981-1995. geboorten, die in veel bedrijven al de meerderheid van het personeel uitmaken. Managementcases die door business schools zijn geschreven over het leiden van millennials, benadrukken het belang van niet-hiërarchische werkgroepen, het gevoel deel uit te maken van zinvolle taken en de noodzaak om een rolmodel in de leider te zien. En als eerdere professionaliteit en mentorschap als de beste kwaliteiten van een leider werden beschouwd, dan letten millennials allereerst op: het externe beeld is helder en charismatisch; Dit is objectief waar. Samenwerken met iemand die ons droombeeld belichaamt, is de snelste weg naar persoonlijke ontwikkeling. Tegelijkertijd is het de moeite waard om bij het kiezen van je held te onthouden dat elk van hen zijn eigen “geest” heeft – hun eigen zwakheden en mislukkingen die hem in het leven vergezellen. Of het nu gaat om een ondernemer en een man van de wereld, startup-lieveling Richard Branson, stijlvolle zakenvrouw Miranda Priestley van The Devil Wears Prada, of de briljante advocaat Harvey Spectre van Suites. Dit is belangrijk om te begrijpen terwijl u nog aan de kust bent. Wat is het belangrijkste interactiemodel in de professionele omgeving voor mijn potentiële leider? Gewoonlijk worden voor deze doeleinden gespecialiseerde methoden gebruikt: de Myers-Briggs-test (MBTI) of de DISK-typologie – ze zijn nuttig bij het beoordelen van iemands gedrag door interactie met andere mensen. Met behulp van deze tests is het mogelijk om te bepalen welke stijl van leiderschap een persoon heeft, hoe hij de buitenwereld ziet (als kansen of als bedreigingen), beïnvloedbaar is of de neiging heeft informatie zorgvuldig te analyseren, wat hij van anderen wil en, in het bijzonder van ondergeschikten. Helaas is het onwaarschijnlijk dat het mogelijk zal zijn om een potentiële manager tijdens een interview te testen (hoewel u hem een vraag kunt stellen, bijvoorbeeld: “Mijn persoonlijkheidstype is ESNP, en die van u?” Leidinggevenden in buitenlandse bedrijven zijn geslaagd voor dergelijke tests. meer dan eens, maar in de Russische praktijk is het nog niet erg gebruikelijk). Tijdens het gesprek kunt u ook het belangrijkste van de leiderschapsstijl van de toekomstige baas begrijpen. Psychologen onderscheiden drie soorten mensen: machtsgericht, relatie- of technologiegericht. De gemakkelijkste manier om te begrijpen hoe uw komende jaren eruit zullen zien, is door een potentiële baas te vragen wat de meest opvallende gebeurtenissen onlangs in het bedrijf hebben plaatsgevonden. Iemand die gefocust is op macht en hierover praat, zal het belang van het project of de taak benadrukken. In elke werksituatie zal de belangrijkste vraag voor hem de vraag zijn: “Wie heeft de leiding?” In zijn beeld van de wereld beginnen taken te worden opgelost met de totstandbrenging van hiërarchie en ondergeschiktheid. De belangrijkste waarde is zijn status en onvoorwaardelijke ondergeschiktheid. Als de manager een technoloog in zijn magazijn is, zal hij lang praten over hoe het probleem precies is opgelost. Zo’n leider zal het genereren van ideeën, uitgebreide analyse en het vermogen om snel de kortste weg van punt “A” naar punt “B” te vinden, waarderen. Onder leiders is het minder gebruikelijk om relatiegericht te zijn. Ze zien het team als een familie, vergeven technische fouten en zijn in staat om een goed klimaat en een vriendelijke sfeer te creëren. Bovenal waarderen ze de gevestigde manier van leven, ze vertellen graag verhalen uit het bedrijfsleven. Ze hebben de neiging om een goede mening over zichzelf teveel te waarderen en hebben daarom moeite om doelen en deadlines te beheersen en vast te stellen. Een potentiële werknemer zal geïnteresseerd zijn in zijn loyaliteit. Ondanks het feit dat het rolmodel van een leider een belangrijke motivatie zal zijn voor een beginner, moet men iets dieper kijken dan zijn externe imago en prestaties. Stel uzelf de vraag: wat zijn de belangrijkste criteria wanneer hij beslissingen neemt? De criteria voor het nemen van beslissingen en de manier om relaties op te bouwen zijn een manifestatie van de basiswaarden van een persoon. In veel opzichten zullen uw loopbaanontwikkeling en het gevoel gewild te zijn in het bedrijf als geheel hiervan afhangen. Dat is de reden waarom internationale zakenbedrijven hun managementmodellen nu opnieuw opbouwen van beheer op doel naar beheer op waarde. Vaak zijn deze waarden verankerd in de bedrijfscode en wordt er een lijst met gedragskenmerken voor opgesteld – zo’n brochure dient als methodologische leidraad bij het beoordelen van medewerkers. Als het bedrijf dergelijke methodologische begeleiding serieus neemt, vindt loopbaanontwikkeling gewoonlijk het snelst plaats bij werknemers die het meest consistent zijn met de daarin gespecificeerde parameters. Daarom is het de moeite waard om te vragen of er binnen het bedrijf een dergelijke code bestaat, en de waarden van het bedrijf te vergelijken met de uwe – als er tegenstrijdigheden zijn. Tijdens een interview met een toekomstige leider raad ik hem aan om op dezelfde manier te interviewen als hij jou interviewt. Het achterhalen van zijn of haar persoonlijke geschiedenis, carrièrepad, begrijpen hoe hij of zij zijn of haar levenskeuze heeft gemaakt, is belangrijke informatie die u veel zal vertellen over het karakter en de waarden van een potentiële leider. Docenten aan de London Business School, in het bijzonder Linda Gratton, auteur van het best verkochte boek The Future of Work, zeggen dat managementvaardigheden slechts gedeeltelijk worden verworven door middel van training, het belangrijkste is de zelfreflectie van leiders, hun eigen bewustzijn ontwikkeling. Veel nuttige informatie kan worden gevonden door niet alleen te vragen naar successen, maar ook naar mislukkingen: wat kon niet worden geïmplementeerd in het kader van een project, loopbaanfase of een specifiek bedrijf. Als reactie daarop zie je het hele plaatje van de wereld van waaruit je potentiële leider in de toekomst naar je zal kijken: de plaats van werk en beroep in zijn leven, hoe hiërarchisch zijn wereld is, het concept van rechtvaardigheid, de mate van ambitie en de neiging om risico’s te nemen, basiswaarden en gebruikelijke denkpatronen. Maar het belangrijkste is de mate van persoonlijke verantwoordelijkheid. De mate waarin een leider de gewoonte heeft om oplossingen te zoeken voor opkomende problemen bij zichzelf, en niet bij ondergeschikten, is een teken van een volwassen persoonlijkheid en een garantie voor een gezond klimaat in het team. Geluk is een meetbare indicator Uit recent onderzoek blijkt dat steeds meer werknemers zich gelukkig willen voelen in hun baan. En dit is niet langer een abstracte grootheid die niet kan worden gemeten, maar volgens sommige methoden is het een heel specifieke indicator. Bovendien is dit voor veel bedrijven al een indicator van de bedrijfscultuur, waar het management naast de ingevulde KPI’s op let. Bijvoorbeeld de statistiek Organisational Health Index. Het is ontwikkeld door consultants van McKinsey om te testen hoe de omgeving van het bedrijf de prestatie-indicatoren beïnvloedt. Bij het berekenen van deze index wordt gebruik gemaakt van indicatoren zoals de mate van motivatie van medewerkers, hun perceptie van de waarden van de bedrijfscultuur en de managementstijl van managers. Om een meer ondersteunende omgeving te creëren, stappen bedrijven over van een sturende leiderschapsstijl naar een ondersteunende leiderschapsstijl. Daarom worden coaching en mentoring steeds vaker voorkomende vormen van leiderschap. Deze concepten zijn vaak verward, hoewel het onderscheid eenvoudig is: mentorschap – een manager deelt zijn ervaring met een ondergeschikte bij het oplossen van specifieke problemen (meestal management); Het is misschien niet eenvoudig om de neiging van een toekomstige leider in te schatten om ondersteunende leiderschapsmodellen uit één bijeenkomst te vertonen. Er is echter een belangrijke eerste indruk: hoe geïnteresseerd hij is om te leren over uw ontwikkelingsdoelen en of de eerste dialoog over dit onderwerp al vorm krijgt, is er een reactie van hem, nuttige feedback. Veel jonge professionals zeggen dat ze een leider voor zichzelf kiezen en beantwoorden daarmee de vraag: op wie wil ik zijn na een aantal jaren in het bedrijf te hebben gewerkt? Alle bovenstaande criteria getuigen van hetzelfde: we kopiëren de manier van communiceren, passen ons aan waarden aan en leren beslissingen te nemen zoals onze leider doet. En naast professionele ervaring wordt dit onze belangrijkste troef. |
| https://www.vindazo.be |
